项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。人力资源管理包括所有项目干

系人:赞助商、客户、项目团队成员、后勤员工、项目供应商等。

项目人力资源管理包括下列4
个过程。

 
 

(1)人力资源规划:包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。这个过程的关键输出是项目的

角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。

(2) 组建项目团队:分派好项目所需要的各种人员,让其为项目工作。这个过程的关键输出是项

目人员的分派、了解资源的可用性信息和人员配置管理计划的更新。

(3) 开发项目团队:通过培训个人与团队的技能来改善项目绩效。对于项目经理来说,团队建设

技能是他们经常遇到的一个挑战。这个过程的重点输出是评估团队绩效。

(4) 管理项目团队:通过追踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和矛

盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。重点输出是变更申请、建议的修正和预防措施、组织过

程资产和项目管理计划的更新。

 
 

 
 

内在动机 (intrinsic motivation) 会驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动

外在激励( extrinsic motivatio 叫驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。

 
 

1. 马斯洛的需求层次理论

马洛斯需求层次 (hierarchy of needs) 理论的金字塔基础结构图

较低的前
个基本需求层次一一生理、安全、社交和尊重需求也称为

匮乏性需求。而最高级的自我实现需求则属于成长需求,自我实现的人以问题为中心,对人生充满感

激之心,关注个人的发展,有能力去实现个人的成就顶峰。


马斯洛需求层次理论传递了希望和成长,人们能通过工作来控制自己的命运和遵从本能努力地满

足越来越高的需求。

 
 

2. 赫茨伯格的激励保健因素理论

弗雷德里克·赫茨伯格最著名的理论是在考虑工作激励时区别出来了激励因素和保健因素。他把

影响工作满意的因素称为激励因素,把导致不满的因素称为保健因素。保健二词用于这些因素被

认为只是用来避免产生不满,而又并不能提供满意感的维持因素。


 
 

茨伯格在他的书和文章中讲述了为什么使用正面的因素,如减少工作消耗时间、不断增加薪水、

给予附加福利、提供人际关系技能和灵活性的培训等,都不会激发员工的王作热情。他认为,人总想

能够发挥自己的创造性和加入到具有挑战性的项目中来实现自我。他们需要在马斯洛需求层次理论中

所提到的成长和晋升需求等激励因素。工作成就感、工作认可和荣誉、责任心、工作晋升机会和成长

等因素能产生工作满意感,同样也是工作的动机。

 
 

 
 

3. 麦克莱兰的后天需要论

大卫·麦克莱兰认为,个人的特定需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。获

取需求理论包括成就需求、亲和需求、权力需求。般情况下,有一种或者两种需求占个人需求的主

要地位。

·成就需求:高成就需求者的人总是渴望成就,努力避开低风险和高风险来增加机会,去做他们

认为值得去做的事情。

·亲和需求:对人际关系有高要求的人渴望与他人建立和睦的关系,以及能被周围的人所接受。

·权力需求:高权力需求者不仅渴望得到个人权力,也想得到公共权力。

主题统觉测验 (thematic apperception test, TAT) 是一个根据麦克莱兰理论分类来评估不同个人需

求的工具。

 
 

 
 

4. 麦格雷戈的
X理论和Y
理论

信奉
X理论的人认为,员工不喜欢并

且设法逃避工作,为了使员工充分发挥工作效果来完成目标,经理必须进行强制监督、威胁并制定多

种控制制度。他们认为普通的员工宁愿接受指挥而不愿承担责任,缺乏上进心,安于现状。调查清楚

表明,这些假设都不是有根有据的。

 
 

麦格雷戈提出关于人行为的另外一系列的假设,称其为Y
理论

(有时把它归到人际关系理论当中)。信奉
理论的人则认为,人非天生懒惰和不喜欢工作,只是有时

候需要放松和休息。最重要的奖励应是如马斯洛所说的,满足他们的尊重和自我实现需求。麦格雷戈

强烈建议经理在
Y理论的指导下制定激励员工计划。

 
 

 
 


 
 

3.2 塞姆海恩和威利蒙的影晌刀和权刀理论

通常情况下,项目经理对应该向其汇报的项

目人员没有控制力。例如,人们可以自由地转换工作,如果他们分配到的是自己并不喜欢的工作,大

多数员工会选择退出、转投到其他部门或项目

。塞姆海恩和威利蒙通过调查项目经理处理员工关系的

方法,以及这些方法与项目成功之间的关系,找到了9
种项目经理可用的影响基础。

(1)
权威:在等级制度下发布命令的合法权力。

(2) 指派:项目经理可影响员工日后工作指派内容的能力。

(3) 预算:项目经理可授权某人自由支配资金的能力。

(4) 升迁:提拔员工的能力。

(5) 金钱:增加员工薪水和改善福利的能力。

(6) 惩罚:项目经理可给予员工惩罚或者免除其受罚的能力。

(7) 工作挑战:利用员工执行某项特定任务的兴趣而指派该项工作的能力,以此作为激励因素。

(8) 专业:项目经理所拥有的,并且为其他人十分看重的知识。

(9) 友谊:在项目经理与其他人员之间建立友好关系的能力。

 
 

塞姆海恩和威利蒙发现,如果项目经理过于依赖使用权威、金钱或惩罚来对下属施加影响力的话,

那可能导致项目失败。当项目经理能善用工作挑战和专业能力来影响下属时,项目成功的机会将大大

增加。

 
 

权力比影响力有更丰富的含义,特别是它经常用来强迫人们去改变他们的行为。

在法兰斯和瑞文的著名研究《社会权力基础》一书中,列出了权力的5
种主要类型。

 
 

·强制权力:包括使用处罚、威胁或者其他惩罚方法驱使人们去做他们不愿意去做的事情。

·合法权力:是指通过职位赋予的权力去指挥员工做事。

·专家权力:是指使用个人知识和专业能力去改变人们的行为。

·奖励权力:是指用奖励鼓励人们去工作。许多激励理论家认为,只有几种特定的奖励,如工作挑战、成就感和工作认可,才能真正激发员工改变行为或者努力去工作。

·参照权力:来自个人自身的魅力。

 
 

 
 

3.3 柯维和提高有效性

项目经理可以通过实践柯维的 种习惯去提高项目的有效性。

(1)积极主动

(2) 以终为始。柯维认为,人们看重他们自身的价值、他们真正要做的是什么和怎样做才能名留

史册。

(3) 要事第一。柯维创建了一个时间管理系统和矩阵来帮助人们对他们的时间进行优先排序。他

还认为,大部分人需要把时间用在重要的事情上,而不是紧急的事情。

(4) 双赢思维。柯维提出了一些协作模式,而双赢思维在大部分情况下都是最好的选择。

(5 )知己知彼。移情倾昕 (empathic Ii stening) 就是设身处地去聆昕。这个比积极的聆昕更有效,

因为你忘记了自己的立场,而是站在对方的角度将心比心的去理解对方。

(6) 统合综效。在项目中,项目团队是通过团队协作来开发设计产品的,这比通过个人努力得到

成果更有效率。

(7) 不断更新。当你养成不断更新的习惯时,你会花时间不断改善你的身体状况、精神、心智和

社交关系。

 
 

 
 

融洽关系( rapport) 是一种协调的、相似的、一致性的或者说亲

密的关系。

有一种叫镜像法( mirroring) 的技巧,可经常用在建立关系上。镜像法是指作出与某个人的某种

行为相似的行为。人们倾向于喜欢行为与自己相似的人,而且镜像法能让人看到其他人的特点,同时

也能够有助于对方认识到他们的行为是否不当。

 
 

记住,每个人都乐意与自己喜欢和尊重的人在一起工作。因此请尊重别人,不分地位高

低。对于担任支援角色的人尤其要这样,例如行政助理、警卫人员或者是清洁工人。你永远不知道你

在项目的哪个关键时刻会需要他们的帮助。

 
 

 
 

 
 

4 人力资源规划

4.1 顶目组织结构图


9-4 提供了一个解释和分

配工作的框架步骤。这个阶段分为
4步:

(1) 确定项目需求。

(2) 定义怎样为之完成工作。

(3) 把工作分解成易于管理的要素。

(4) 分配工作职责。

 
 


 
 

 
 

4.2 责任分配矩阵

在构建完一个组织分解结构后,项目经理会把精力转移到建立一个责任分配矩阵上来。所谓的责

任分配矩阵 (responsibility assignment matrix , RAM )是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细

目,以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。


责任分配矩阵除了可以用来分配细分的王作活动外,还可以用于定义项目的通用角色和责任,这

种责任分配矩阵包括了项目干系人这一角色。


一些组织利用 RACI 图来表达项目于系人的角色职责( Responsibility ,对要完成的任务负

责), “负责” ( Accountability ,对任务或执行任务负责), “咨询” (Consultation ,为任务提供咨询或

建议), “被告知” ( Inf ormed ,应及时得到有关任务的通知或告知最新信息)。

 
 

见表 9-2 ,一个 RACI模型以项目的任务为竖轴,以个人或团队为横轴,每个交叉单元包含一个R、A、C或 I ,每个任务能同

时填入多个 ,但只能填一个 ,用来明确哪个个人或团体负责该任务。

 
 

 
 

4.3 人员配置管理计划和资源柱状图

。人员配置管理计划 (staffing management plan)

描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。

人员配置管理计划通常包含一个表示项目进行过程中每个阶段分配的资源数量的资摞柱状固(re-

source histogram) 。图 9-7 是一个工期为6 个月的IT 项目可能用到的柱状图。注意,柱状代表每个

领域一一经理、商业分析员、程序员和技术编辑,所需要的员工数量,通过叠加方柱就能得出每个月所

需的员工总数。在确定项目人员需求后,项目人力资源管理的下一步就是获得所需的人员,然后组建

项目团队。


 
 

9.5 组建项目团队

资源分配、资源负荷和资源平衡。

5.1 资源分配

在完成人员配置管理计划后,项目经理会与组织内的其他相关人员一起分配合适的员工进入项目

当中,或者增添额外的人员以满足项目的人员需求。

5.2 资源负荷

一且将员工分配到项目当中,项目经理有两种最有效的利用项目人员的方法:资源负荷和资源平

衡。资源负荷 (resource loading ,也别是指在特定时期所需要人员的数量。

一个资掘柱形图同样能表示什么时候一部分人或整个团队的工作超出了预计。资源过载( overallocation) 意味着在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。

5.3 资源平衡

资源平衡 (resource lev e1 ing) 是通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。

它也是一种网络分析形式,其中资源管理问题以影响着时间进度的决策(开始日期和结束日期)。资源平衡的主要目的是

创建一个更平稳的资源分配和使用。

项目经理检查网络图中哪些地方存在松弛或浮动时间,并找出哪

里存在资源冲突。例如,有时候可以通过推迟非关键任务来消除资掘过载分配,而又不会造成进度的延误。

 
 

9-9 是一个简单的资源平衡例子。图上方的网络图表示活动A/B/C 可以同时启动;活动A持续2天、需要两个人去完成,活动B的工期为5天,需要4个人来完成;活动C为期3天,需要3人来完成。


 
 

9.6 开发项目团队

团队开发( team development) 的主要目的是帮助员工更有效地一起工作去改善项目绩效。

塔克曼模型 (Tuckman model) 描述了团队建设的5个阶段。

(1) 形成阶段。它是指团队成员的加入,包括团队初建期和增加新成员。这是一个必经阶段,尽

管没有实质开展工作。

(2) 震荡阶段。在团队如何运作上成员会产生一些分歧,互相猜疑,并且在团队中经常发生冲突。

(3) 规范阶段。当团队成员对工作方法达成共识后,合作将代替前段时期的冲突和不信任。

(4) 辉煌阶段。这个阶段比其他阶段更加强调实现团队的目标,而不是关注团队本身。关系已经

固定了,团队成员相互之间也建立起了信任。在这个阶段,团队能够管理更复杂的任务和妥善处理一

些变动。

(5) 解体阶段。在成功实现目标和完成各项工作之后,团队解散。

 
 

6.1 培训

项目经理通常会建议成员参加一些特殊的培训课程,以促进个人和团队的发

6.2 团队建设活动

许多企业会提供一些内部团队建设培训活动,也会聘请外部培训公司提供专门的服务。基本的军事训练或者新兵训练营是一

个好的例子。

 
 

有 3种常见的团队建设方法,包括 MBTI 职业性格测试、威尔森的学习行为风格测试和 DISC 测试。

 
 

1. MBTI 职业性格测试

MBTI 职业性格测试( Myers-Briggs pe Indicator, MBTI) 是一个广泛用于分析个人性格倾向的工具。

2. 社交型态寇位

许多企业也会把社交型态定位应用到团队建设活动当中。

根据人们的推断性和感应性,其行为可能会属于下述 4种类型之一:

“驾驭型”的人具有预见性,以任务为导向。

“表现型”的人富于预见性,以人际关系为中心

“分析型”的人反应灵敏,以任务为中心

“平易型”的人也是反应灵敏,以人际关系为导向。

 
 


 
 

3. DISC 测试

和社交型态定位相似, DISC 测试也是一个四维度的行为模型。这4 种维度一一支配 (domi

nance)、影响( influence) 、稳健 (steadiness) 、服从 (compliance),组成了 DISC 这个名称。


 
 

7.1 管理项目团队的工具和万法

·观察和交谈:

·项目绩效评价:

·冲突管理:

·问题日志:

 
 

7.2 管理团队的一般性建议

团队管理领域的著名作家和顾问帕特里克·兰西奥尼 (Patrick Le ncioni) 说过团队协作能激活

团队未被开发的竞争优势……团队协作精神只会出现在成功的组织当中,而不会在失败的组织里出

现。 “团队的 5 种机能障碍是:

(1) 缺乏信任。

(2) 害怕冲突。

(3) 缺乏承诺。

(4) 逃避责任。

(5) 漠视成果。

 
 

本章小结

员工是组织或者项目的最重要所谓财富,因此,项目经理还必须成为一个好的人力资源经理。

项目人力资源主要包括的阶段有:人力资源规划、获得项目团队成员、开发项目团队、管理项目团队。

影响员工如何工作和工作好坏的主要心理问题包括激励机制、影响力、权力和有效性。

 
 

马斯洛发明了需求层次理论,指出生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求是激励

行为的动机因素。当一个需求得到满足之后,它就不再是一个激励的因素了。

 
 

赫茨伯格创立了包括激励因素和保健因素的(双因素)理论,加薪、改善工作环境等保健因素会减少

员工的不满,但不能激励员工去更好地工作。激励因素,如工作成就感、工作认可和荣誉、责任心、工作

晋升机会和成长,这些才能产生工作满意感,并激励员工。

 
 

麦克莱兰的后天需要理论认为,一个人的需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。

获取需求理论有 种需求:成就需求、亲和需求和权力需求。

 
 

麦格雷戈提出了X 理论和 Y理论,认为不同的管理员工的方法建立在不同的员工动机假设上。得到了

研究支持的Y 理论认为,员工把工作当成份内之事,对他们最有意义的奖励是,工作可以让个人的尊重需

求和自我实现需求得到满足。大内的 Z 理论认为,应该相信员工们能最大限度地发挥自己的能有去做好本

职工作,只要他们相信管理者会支持他们,并为他们谋福利。 Z理论比较重视工作轮换、技能拓展、多样化

而非专业化,以及继续培训员工的需要。

 
 

塞姆海恩和威利蒙提出了项目经理可用于施加影响的 9个基础:权威、指派、预算、升迁、金钱、惩

罚、工作挑战、专业和友谊。他们的研究发现,项目的成功与项目经理善于用挑战性工作和专业知识去影

响员工有关。项目经理过度使用权威、金钱和惩罚等影响力会导致项目失败。

 
 

权力是影响员工行为的潜在能力,可驱使员工去做他们不愿意去做的事。权力的 种类型是强制权力、

合法权力、专家权力、奖励权力和参照权力。

项目经理可以运用柯维的《高效人士的七个习惯》去帮助他们自身和团队成员变得更加具有有效性。

个习惯是:积极主动的心态、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效和不断更新。

9-1 总结了项目人力资源管理的主要过程和输出 人力资源规划包括识别项目角色、分配项目责任和

明确项目的报告关系。责任分配矩阵、人员配置管理计划、资源柱状图和 RACI 模型等都是确定项目角色和

责任的主要工具。

 
 

项目团队组建是指为项目工作找到所需的人员以及对人员进行适当的分配。在现在激烈的竞争环境下,

这是一个至关重要的话题。公司一定要运用创新的方法去发掘和挽留优秀的 IT 职员。

资源负载显示出在各个不同的时期所需要的资源数量。资源柱状图能够显示资源负载和资源过载的情况。

资源平衡是通过延迟任务来解决像资源过载之类的资源冲突的一种方法。平衡的资源使用可以减轻管理

压力,降低开支,并减少人事变动和财务问题,还能提升士气。

 
 

团队开发和团队管理是一个出色的项目经理必须具备的两个关键技能。团队协作可以帮助员工更有效

地开展工作和完成项目目标。项目经理应该通过个人进修提高以下技能:改进团队协作;为全体项目团队

和项目干系人组织团队建设活动;建立奖励和表彰体系来鼓励团队协作。项目经理可以利用观察和交谈、

项目绩效评价、冲突管理和问题日志等工具和技巧来帮助自己更有效地管理团队。

 
 

电子表格和类似微软project 2007 的项目管理软件都能够在项目人力资源管理方面助项目经理一臂之力。

通过软件可以轻松做出责任分配矩阵和资源柱状图,找出资源过载的情况,并平衡资源,以及提供大量关

于项目人力资源管理的观点和报告。

 
 

项目人力资源管理远不只是在组织计划和资源分配上使用软件那么简单。一个好的项目经理之所以出色,

不是因为他们拥有好的工具,而是他们拥有激发项目团队成员为工作、为组织全力以赴、做到最好的能力。

 
 

 
 




0 条评论

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注