1 项目沟通管理的重要性

许多专家都认为,对任何项目,尤其是信息技术项目的成功来说,最大的威胁就是沟通失败。

 
 

项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。在项目

沟通管理中有 4个主要过程:

(1)沟通规划 (communications planning) 包括确定项目利益相关者所需的信息和沟通需要:谁需

要什么信息,什么时候需要,信息如何传递给他们等。这一过程的输出是一份沟通管理计划

(2) 信息发布 (information distribution) 包括使项目利益相关者能通过适当的方式获得所需的信

息。这一过程的主要输出是组织过程资产和变更请求的更新。

组织过程资产是一个特定组织中包括正式和非正式的计划、政策、程序、方针、信息系统、财务系统、管理系统、经

验教训和帮助人们理解、跟进和改进业务经营过程的历史信息。

(3)绩效报告 (performance reporting) 包括收集和发布绩效信息,包括状态报告、进度测量、预测等。

这一过程的输出是绩效报告、预测、变更请求、建议的纠正措施和组织过程资产的更新。

(4) 项目利益相关者管理 (managing keholders) 包括对沟通进行管理,来满足项目利益相关者

的需求和预期并解决问题。这一过程的输出是已解决的问题、批准的变更请求和纠正措施、组织过程

资产和项目管理计划的更新。

 
 


 
 

 
 

2 沟通规划

由于沟通对项目来说非常重要,所以每一个项目都应包括一份沟通管理计划(communications management plan) —— 一份能指导项目沟通的文档。

对于像在第 3章中提到的项目管理局域网网站项目这类小型项目来说,沟通管理计划可以成为

团队合同中的一部分。沟通管理计划应含有下列事项:

(1)项目利益相关者的淘通需求。

(2) 需要沟通的信息,包括格式、内容、细致的程度。

(3) 谁会收到这些信息,以及谁会产生这些信息。

(4) 传达信息的推荐方式或技术。

(5) 沟通频率。

(6) 为解决问题所需的向上提报程序。

(7) 更新沟通管理计划的再版程序。

(8) 常用术语表。

 
 

 
 


 
 

10.3 信息发布

3.1 便用技术来强化信息发布

大多数人和商务都依赖于电子邮件、即时聊天、网站、电话、于机和其他技术来进行沟通

 
 

3.2 分发信息的正式与非正式方法

,不同的人对不同程度或类型的沟通所产生的反应是不一样的。例如,有的项目发起人可能更喜欢

边喝着咖啡边进行一周一次的非正式讨论,来保持对项目的了解。

 
 

3.3 用有效、适时的方式发布重要信息

人们还有一个报喜不报忧的习惯。

人们经常提到的一项研究中说, 58% 的交流都是通过肢体语言进行的, 35% 是通过谈话的内容,仅仅 7% 是通过陈述进行的。

 
 

 
 

 
 

 
 

3.4 选择适当的交流媒介


 
 

 
 

3.7 确定沟通渠道的数量


 
 

 
 

10.4 绩效报告

·状态报告( Status reports) 描述项目在一个特定时间点的具体情况。

·进度报告(Pr ogress reports) 描述了项目团队在特定时间段完成了哪些任务。

·预测( Forecasts) 中会基于过去的信息和趋势推翻 项目的将来状态和过程。

 
 

10.5 项目利益相关者管理

项目发起人会经常根据重要程度排列范围、时间、成本目标,

并针对如何平衡三者关系提供指导意见。这种排列在期望管理矩阵 (expectations management matrix) 中阐述得很清楚。

另一个可用来帮助管理项目利益相关者的工具是问题日志

问题日志就是一种用来记录和控制项目问题解决方法的工具。

问题日志包括了问题数量、问题描述、

问题对项目的影响、问题报告日期和报告人、问题指定解决人、问题优先级(高、中、低)、问题反馈日

期、问题相关评论等内容。项目主管可根据需要自行决定问题日志的正式形式。

 
 


 
 

 
 

 
 


 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

6 改善项目沟通的建议

.6.1 使用沟通技巧来管理冲突

布莱克和莫顿

(1964 )曾划定了
种控制冲突的基本方式:对峙、折中、缓和、强迫和撤出。

 
 

(1)面对或对峙。当使用面对或对峙模式( confrontation mode )时,项目经理会直接面对冲突,

通过使用解决问题的方式让相关主体一起解决他们的分歧。这种方式也叫做问题解决模式。

(2) 折中。在折中模式( compromise mode) 中,项目经理使用取舍来解决冲突。他们商量研究出

解决方法,使辩论中的所有主体都能达成一致。

(3) 缓和。当使用缓和模式 (smoothing mode) 时,项目经理不强调或忽略分歧的地方,而强调

有共识的领域。

(4) 强迫。强制模式 (forcing mode) 可以被看做是赢输的问题解决方式。项目经理提出自己的观

点,有可能废弃其他观点。好斗或专制的主管或许会偏爱这种方式。

(5) 撤出。使用撤出模式( withdrawal mode) 时,项目经理会实际发生或潜在的争议中退出或撤

出。这是最不希望出现的一种冲突控制方式。

 
 

 
 

 
 

.6.2 开发更好的沟通技巧

有的人好像生来就有很好的沟通能力,还有的人则似乎拥有一些专门的技术诀窍。但很少能看到

生来就具有两种能力的人。当然,沟通和技术技巧都是可以开发的。大部分信息技术专家都是因为自

己的技术技巧而进入这一领域的,但他们却发现,沟通技术是使自己的事业继续得到拓展的关键因素,

特别是当他们想成为优秀的项目经理时。

 
 

 
 

.6.3 有效召开会议

一个高效的会议会成为促进团队建设和强化团队期望、角色、人际关系和承诺的有力媒介。

然而一场低效的会议则会对项目造成有害的影响。比如说一场可怕的开工会议( kickoff meetting )

 
 

以下是一些有效利用会议时间的原则。

·衡量会议是否确实有必要举行。

·界定会议目标和预期产出。

·确定谁应该参加会议。

·在会前为与会者准备议程。

·准备讲义和直观教具,提前做好后勤安排。

·专业地开会。

例如要介绍出席人员,重述会议目的,提出与会者应该遵守的基本要求等。要有

一个人专门负责保证,计划要讨论的每一部分都得到了讨论,还要掌握好时间、鼓励参与、总

结关键问题、理清决定和行动部分。指派某人做会议记录,并在会议结束后立即整理出纪要。

纪要要简洁,并侧重于会议的核心决定和活动项目。

 
 

·为会议制定基本要求。

要提前制定好召开会议的要求,比如人们能否随意讲话,还是要有负责

人来引领讨论的进行?与会者能否在会中使用笔记本电脑或其他电子设备?不要以为所有的会

议都是按→种形式进行的,要具体情况具体分析。

·建立关系

基于组织和项目的文化召开有趣的会议能帮助建立关系。例如,来点儿幽默、提供

小吃或对好的提议进行奖励等,都能有助于保持会议参加者的热情。大家普遍认同的是,会议

是建立关系的良好方法。

 
 

6.4 有效使用电子邮件、即时通讯和协同合作工具

下面这些指南会帮助你更有效地使用这些工具。

 
 

·通过电子邮件、即时通信或协作工具送出的信息应该最适合这些你选用的媒介。如果通过这些

方式,你能比打电话或开会更好地传达信息,那么就立即动手吧。

 
 

·要确保电子邮件或即时通信是发送给了正确的人。如果不需要的话,不要自动使用全部回

功能。

 
 

·在邮件中使用有意义的主题行,使得读者可以快速明白邮件所包含的信息。如果整篇邮件的内

容都可以放在主题行中,就更需要这样做。比如会议被取消了,只需要在主题行上写上就可以

了。同样地,不要不改变主题就继续回复电子邮件。主题总是要与最新的回复内容相一致。

 
 

·将邮件内容尽量限定在一个主题之下。如果又关联到了另一个不同的主题,那就发第二封或第

三封邮件。

 
 

·邮件的主体部分应该尽可能清晰、简明,你还要记住,在发送前一定要重读邮件。同样,记得

使用拼写检查功能来确保拼写正确。如果你有
个需要回答的问题,记得在问题前标示 1 、2和3

 
 

·限定附件的数量和大小。如果你能在线链接一个文本或文档,而可以代替文档附件,那就标上

这个链接。

 
 

.删除你不需要保存或回复的邮件。不要打开那些你知道不怎么重要的垃圾邮件。如果可以的

话,使用软件的邮件封锁功能来封锁不想要的垃圾邮件。

 
 

·确保你的病毒防护软件即时更新。如果你不信任其来源,就永远不要打开邮件的附件。

 
 

·可能的话要尽快回复邮件。否则之后你会花更多的时间去打开并阅读邮件。进一步来说,如果

你发了一封不需要回复的邮件,就清楚地告知对方不必回复。

 
 

·如果你需要保留邮件,那就恰当地进行归类。用有一定含义的名字去创建文件夹,来保存你想

保留的邮件。记得要尽快保存。

 
 

·学会使用自己的邮箱、即时通信和协作软件的重要功能。

 
 

·大多数人都习惯使用电子邮件,但有的人并不熟悉使用即时通信。要有一套战略,让用户熟悉

使用新技术,并商讨一下什么时候最适合使用即时通信。

 
 

·协作工具在不断取得进步。确保你的团队使用的是很好的工具。有很多工具,例如,谷歌文

档,都是可以免费使用的。

 
 

·确保你授权了合适的人来分享你的协作文档。同样要确保的是,其他的保护措施也都做到位

了。机密的项目文档就不应该保存在谷歌文档中。需要时要使用更多的安全工具。

 
 

·确保只有特定的人才有权更改协作文档,并且你要备份文档。

 
 

.为汇总和归类共享文档创建一套富有逻辑的结构。按惯例为文件夹和文档名都取好名字。

 
 

 
 

.6.5 使用顶目沟通模板


 
 

 
 


 
 

10 -6提供了在一个主要项目收尾时必须组织好并归类好的全部文档的详细清单。


 
 

项目经理和项目团队成员应该全都准备好一份经验教训报告 (lessons-Iearned report) ,这是一种记

录了从项目工作中学到的重要事情的反思陈述。

 
 

项目档案(Projct archives) 是一系列复杂的有组织的项目记录,会提供项目的准确历史。

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

本章小结

    沟通不良常常成为任何项目成功所面临的最大威胁,特别是信息技术项目。沟通是使一个项目顺利进

行的润滑剂。

    项目沟通管理包括了沟通规划、信息发布、绩效报告和项目利益相关者管理。所有项目都应制定某种

形式的沟通管理计划。为了方便项目沟通而对项目利益相关者进行分析,可以有助于判断同一项目中不同

人员的沟通需要。

    可以通过正式、非正式、手写或口头的形式来分发项目信息。为不同类型的项目信息选择最适合的分

发形式是很重要的任务。在沟通项目信息时,项目主管及其团队应注重建立关系的重要性。随着沟通人数

的增加,沟通渠道的数量也相应增加。

    绩效报告包括收集和发布有关项目向预期目标迈进的信息。项目团队可以使用挣值图表和其他形式的

进展信息来来沟通和评估项目绩效。状态评审会议是沟通、检测和控制项目的重要组成部分。

项目利益相关者管理包括对沟通进行管理,以满足项目利益相关者的需要和期望,同时还包括对问题

的辨识和管理。

    为了改进项目沟通管理,项目主管和其团队必须学会掌握很好的冲突管理技巧,就像其他技巧一样。

冲突解决是项目沟通管理的重要组成部分。项目中冲突的主要原因包括日程、优先权、员工、技术建议、

步骤、成本和个性。在冲突管理中,解决问题的方法通常是最好的选择。其他改进项目沟通的建议包括学

习如何更有效地开会,如何更有效地使用电子邮件、即时通信和协作软件,以及如何使用模板进行项目

沟通。

    新的硬件和软件在持续涌现,来帮助人们改进沟通。随着远程工作人数的增加,确保人们拥有必要的

工具来提高生产力就变得士分重要了。企业项目管理软件提供了很多加强全组织内沟通的功能

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 




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